寧德：“大手牽小手” 優質醫療資源下沉

案例介紹：

一、改革背景

長期以來，寧德市優質醫療資源分布不均，醫療服務能力差異化突出，一方面，大醫院“虹吸”效應明顯，尤其是市級兩家三甲綜合醫院更是呈現超負荷運轉，醫療安全事件時有發生，群眾滿意度低下；另一方面，基層醫療機構尤其是山區縣普遍投入不足，人才流失，服務能力低下，病源外流嚴重等問題，導致基層醫院發展積重難返。造成了大醫院“門庭若市”，小醫院“門可羅雀”的惡性循環，群眾就醫負擔十分突出。

為破解難題，寧德市從2010年開始在全省率先推出了以“大手牽小手”公立醫院改革思路，旨在通過推動優質資源下沉，提高縣級醫院服務水平。2014年底，寧德市組建了閩東醫院醫療集團和寧德市醫院醫療集團，各醫院分別以“股份、托管、整合、聯合”等形式納入集團管理。2016年起，集團開展體系延伸試點，鄉鎮衛生院（社區衛生服務中心）分別以“聯合”、“托管”或“領辦”的方式加入集團管理，構建了市縣鄉三級醫療機構一體化網絡。截止目前，兩大醫療集團覆蓋醫療機構總數達18家。

二、主要做法（一）從落實法人治理入手，提升成員醫院管理水平。兩大醫療集團均制定集團章程，實行理事會及監事會制度。由理事會決定醫療集團運營中的重大問題、重要人事任免、重大項目投資、大額金額使用等事項，集團理事會下設辦公室作為辦事機構，不斷完善管辦分離，法人治理的結構體系。（二）從強化“六個統一”入手，提升基層醫院服務水平。兩大醫療集團緊緊圍繞行政管理、人員交流、學科建設、質量管控、后勤保障、品牌文化等“六個統一”建設目標，著力提升縣域醫療服務水平。一是核心醫院派駐管理骨干擔任成員醫院院長及職能科室負責人直接參與管理，加快成員醫院管理水平提升；二是集團成立了專業質控組，實行質量一體化管理，實現醫療質量同質化；三是核心醫院采取手把手傳幫帶方式，幫助各成員醫院建設重點專科，開展新技術、新項目；四是集團以“抱團”采購的方式，開展集團帶量招標采購，降低采購成本；五是核心醫院實行點對點業務幫扶交流及崗位“大練兵”活動，持續提升成員醫院的技術水平。六是以品牌文化為引領，促進各成員醫院員工和諧融入，打造集團品牌形象。（三）從建立雙向轉診機制入手，積極構建集團內分級診療體系。兩大醫療集團以慢性病規范化管理及健康教育為切入點，積極探索集團核心醫院、成員醫院與鄉鎮衛生院之間一體化三級診療試點工作。通過簽訂《協議書》，細化病種及流程，統一藥品目錄，制定保障措施，促進分級診療有序開展，同時，搭建雙向轉診信息平臺，實現集團內資源共享。

三、取得成效（一）醫院業務得發展。2017年，兩大醫療集團的8家成員單位業務總收入7.1億元，門急診患者數達150萬人次，出院人數73829人次，分別較改革前增長69.05%，28.76%，?18.55%。此外，各成員醫院在內部管理、設備配置、醫院結余等方面上均有明顯改善。醫院實現了預約診療、電子病歷和預約叫號以及醫保聯網等功能，MRI、螺旋CT等中高端醫療設備添置落戶，使得基層醫院醫療服務能力得到明顯改觀。周寧及壽寧兩所醫院在集團的幫扶下均扭轉了改革前的負債經營的局面。（二）醫院管理得提升。核心醫院將先進的管理模式引入成員醫院，各成員醫院各項指標明顯改善，。如：屏南縣醫院藥占比一直高居50%上下，2017年藥比回落至28.72%；壽寧縣醫院百元醫療收入（不含藥品）中消耗的衛生材料從32元降到21.27元，降幅達33.5%。（三）人才隊伍得加強。隨著醫院實力的提升，醫務人員安心工作，愛院精神得到重塑和加強。集團成立前，周寧縣醫院在集團成立前人才流失94人，集團組建之今，周寧縣醫院共新增近300人，壽寧縣還實現了高學歷醫學人才零突破，2017年共有1名碩士，12名本科落戶壽寧，這均為基層醫院的發展及學科團隊的構建提供了重要的人才儲備。（四）醫療能力得提高。在核心醫院專家團隊的幫扶下，如全髖置換術、膝關節置換等100多項大型、急重手術，目前都可以在縣級醫院得到診治，全市縣域就診率逐年提升，2017年我市縣域就診率（不含市轄區）達到84.2%（高于全省縣域就診率），較2016年提高23.7個百分點，位于全省第五位。壽寧縣醫院手術臺次從改革前的1358臺增加到2017年的2723臺，增長率翻了一倍。（五）人民群眾得實惠。社會對醫院的認可和信任度在逐步增強，各成員醫院在各級各類行風評議位次明顯提升。壽寧縣醫院從2014年以來，在全省116家醫療機構患者滿意度問卷調查統計中，始終位列前列。此外，成員醫院職工深切地體會到改革給他們帶來了實惠，員工收入不斷增加，不僅穩定了隊伍，也增強了凝聚力。?

案例創新：

以“大手牽小手”的方式，推動優質醫療資源下沉，提高縣級醫院服務水平，實現了基層醫院“強基層”和“接得住”的目的，符合醫改提出的構建基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動的分級診療模式，形成科學合理就醫秩序的目標。

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